Co byl klíčový moment, kdy jste se o diverzitu a inkluzi začala intenzivně zajímat?
Nevědomky k těmto tématům inklinuji dlouho. Ale vědomě, když jsem pochopila, že je to pro mě klíčová věc, to bylo v roce 2009. Pro mě je aha efekt spojen s úzkou částí diverzity a inkluze, což je genderová oblast. Tehdy jsem se vracela do ING a absolvovala jsem výběrové řízení na pozici generální ředitelky. Do té doby jsem neměla pocit, že bych zažila bariéru z pohledu toho, že jsem žena. Vůbec jsem nerozuměla tehdejším diskuzím o skleněných stropech. Měla jsem štěstí na lidi kolem sebe, na pracovní prostředí, na kulturu firem, kde jsem pracovala.
Jenže když jsem byla ve výběrovém řízení na generální ředitelku, tak se v průběhu procesu změnil šéf. Předešlý nadřízený mi tu pozici vlastně přislíbil, znal mě z minulosti. Pak došlo ke změně ve vedení a nový šéf mě neznal. Řekl, že jsem jeden z kandidátů, že si chce rozmyslet, kdo bude nejlepší. On si v rozhovorech nebyl vůbec jistý, že jsem správný kandidát.
Tehdy mě velmi podpořila má bývalá šéfová, a pak také regionální HR ředitelka, která byla velkou ambasadorkou diverzity a inkluze. Upozorňovala ho na situace, kdy používá předsudky a na situace se dívá přes dynamiku mužského pohledu. Ona mu dokonce řekla, že se v těch diskuzích chová jako alfa samec, že se na to dívá z pohledu muže ze západní Evropy, a že si nedokáže představit, že by tu pozici byla schopná dělat žena a ještě z východní Evropy. Bez podpory těchto dvou žen bych tu pozici nedostala. On mě do pozice následně jmenoval a teď jsme roky velcí přátelé. Pro něj to také byl moment, kdy se stal, a je, velkým ambasadorem diverzity a podporovatelem žen na významných postech.
To byl moment, kdy jsem na vlastní kůži zažila zkreslené vnímání a předsudky, o kterých jsem si do té doby četla. Na druhou stranu jsem viděla, jakou podporu jsem dostala od těch dvou žen. Dala jsem si jako závazek, že musím tu podporu dávat nazpátek. Řekla jsem si, kdo jiný by měl dělat osvětu a ty věci měnit, než někdo, kdo je na té vyšší pozici.
Otevřelo mi to cestu do lidských zdrojů, čemuž se věnuji nyní šest let bez jakékoliv předešlé kariéry v této oblasti. Přešla jsem tam z byznysové role.Ještě před tímto momentem jste ale v Česku zakládala Direct pojišťovnu, tam jste diverzitu a inkluzi ještě nevnímala?
Ano, to je pravda, tehdy jsem ji stavěla na zelené louce jako generální ředitelka. Měla jsem úžasnou příležitost postavit si tým úplně od nuly. Vlastníkem byla izraelská společnost, měla jsem tam úžasnou externí konzultantku a psycholožku, která mi pomáhala s výběrem týmu a vyzývala k tomu, abych nebrala lidi na základě svých předsudků. Do té doby jsem si třeba neuvědomovala, že si vybírám podobného člověka mě samotné na pozici finančního ředitele. Měl podobný profil. Řekla, že nemůžeme mít v týmu takto podobné profily, že si musím nabrat různé profily, abych měla co nejsilnější tým, aby se lidé doplňovali. Otevřelo mi to oči, že jsem se o tuto oblast začala zajímat víceméně vědecky.Co si pod těmi pojmy diverzita a inkluze vlastně představujete?
Snažím se o tom mluvit velmi jednoduše, aby tomu lidé porozuměli. Hrozně důležité je odlišit diverzitu a inkluzi, protože hodně lidí je hází do jednoho pytle.
Když se zaměřím na diverzitu, tak pro mě je to různorodost. A to z různých oblastí, například genderová či generační. Když se podívám na různé profily leadershipu v týmech, tak aby tam byli různí lidé, kteří používají různé techniky, mají různý background, mají různé vzdělání, a podobně, prostě aby tam byla fakt různorodost.
Dospěla jsem k tomu, když jsem to zažila na vlastní kůži v Directu. Tam se povedlo složit velmi různorodý tým. Když si s tím šéf dá práci a tým sladí jako dirigent ladí orchestr, tak jsem viděla, že různorodý tým dokáže dodat úplně jiné výsledky, než když ten tým je postaven jednostranně.
Pro mě motivace je byznysová a výsledková. Pro firmu je to ohromná výhoda, když se to podaří poskládat, ale i sladit. Protože můžete mít různorodé týmy, ale pokud tam není šéf, který by dokázal naladit tým na jednu cestu, že to není skupina individualistů, pak se vám daří v oblasti finančních výsledků, v oblasti inovací, prostě ta firma dlouhodobě prosperuje. Zažila jsem to a můžu porovnat různé týmy. Předtím jsem měla profesionální slepotu a vůbec jsem nevěděla, jak týmy poskládat, aby tam byla tato symfonie.Hezky řečeno a co je pro vás inkluze?
Inkluze je větší pojem. Protože můžu mít nediverzifikovaný tým, ale pořád mohu toužit po inkluzi. Ta pro mě znamená velké propojení s firemní kulturou, kdy se firma vědomě snaží tvořit prostředí, kde jednotlivci skutečně mohou být sami sebou a nemusí se přizpůsobovat. Ta kultura jim neseká křídla, znamená to, že je tam respekt a důvěra, aby tam člověk mohl fungovat nejlíp sám za sebe tím, jaký je. Firma se snaží přes inkluzivní prostředí z něj vytěžit maximum.
Většina firem si neuvědomuje, že by mělo být velké propojení mezi hodnotami jednotlivce a kulturou té firmy. Pak nutí přes zažité věci, aby člověk osekával svůj potenciál. Důležité je bezpečí a důvěra, aby každý jednotlivec o těch věcech mohl mluvit. Každý člověk je jiný, ale u stolu musí mít stejný hlas bez ohledu na to, na jaké je pozici, aby dokázal věci ovlivnit a posouvat.
Myslím si, že mohou být nediverzifikované týmy, ale když jsou inkluzivní, tak je to fajn. Samozřejmě úžasné je, když týmy jsou různorodé a prostředí firmy je navíc inkluzivní.Druhým rokem jste v Home Creditu. Co vy osobně považujete za největší pokrok, co jste na tomto poli udělali?
Home Credit je zajímavá firma, která má silnou podnikatelskou kulturu, je rychlá, flexibilní, dokáže vytěžit příležitosti. Na druhou stranu, protože je to obor, který je rychloobrátkový, rychle se vyvíjející, tak je tady ohromný důraz na dodávání výsledků, což v minulosti sklouzávalo k tomu, že se nabíraly velmi podobné profily, které ty výsledky dokázaly dodat.
V Home Creditu máme krásně diverzifikované týmy z hlediska národností, věku nebo genderu. Ale leadershipová různorodost je něco, co firma chtěla dále rozvíjet. Vždy lidem radím, aby nenabírali stejné profily, jako mají oni, ale přemýšleli jak poskládat tým, aby se lidé doplňovali. Největší posun vnímám v tom, že se nám daří o tomto tématu budovat velké povědomí a například u náboru se skutečně zaměřujeme na různorodé profily.
Určitě se mnou budete souhlasit, že pokud má dojít v této oblasti k nějaké změně, tak se musí zabít taková slepota, protože řadu věcí dělají lídři nevědomky. V HomeCreditu se nechceme diverzitě a inkluzi věnovat separátně, ale propojili jsme to s otázkou celé firemní kultury. Zmapovali jsme si, jaké silné atributy naše firma má, a které chceme začít upravovat a měnit. Pak jsme se začali bavit o tom, zda je to dostatečné a zda tato firemní kultura je ta pravá do budoucna. Výsledek byl, že vybudování ještě více různorodých týmů a inkluzivity je jedna z našich priorit.Co na to říká vedení firmy? Myšlenky diverzity a inkluze jste do firmy přinesla vy?
Akcionáři měli sami tuto vizi. Mám výhodu, že nemusím nic proboxovávat. Ve firmě jsme si vědomí toho, že to, co nás dovedlo k úspěchu, už nemusí stačit a chceme to změnit. Mám ohromnou podporu svého šéfa, pro kterého veškerá témata péče o lidi, budování diverzifikovaných a inkluzivních týmů je priorita. Má s tím zkušenosti z minulosti. Viděl výsledky, co diverzita a inkluze přinese, je to pro něho klíčové téma.Tím jste mě přivedla na otázku ERGs (Employee Resource Groups), zájmové skupiny na určité oblasti, které se praktikují zejména v zahraničí. Máte s tím nějakou zkušenost?
Kulturu máme v Home Creditu hodně podnikatelskou. Sdílení, debatování a angažování lidí je zde obrovské. Tady se to hezky prolíná.
My jsme na devíti trzích, každý je jiný. Každý je v jiné fázi vývoje ekonomiky, nebo politického systému a vlastně i naše firma je jiná na různých trzích.
V Asii je otázka diverzity a inkluze hlouběji zabudovaná do celkové mentality národů. Je to možná tím, že trhy, kde působíme, to jsou Čína, Indonésie, Indie, Vietnam a Filipíny, tak většina jsou mladé ekonomiky. Když se podíváme na propozice, jaké generace máme zastoupeny ve workforce, tak jsme úplně někde jinde než je Evropa či Amerika. Tam máme přes 90 procent mileniálů a Generace Z. Zetkaři nám tvoří více než 30 %. Pro tyto mlaďochy jsou to standardní témata. Když už máte takovou masu, tak se to řeší s úplně jiným přístupem.
Máme platformu, kterou nazýváme ambasadorská platforma, kde se za každý rok vydefinuje několik klíčových témat. Za každé téma je zodpovědný někdo jiný. Na začátku se hodně brainstormuje a debatuje se o tom, jaká témata jsou klíčová. Je to samozřejmě propojené s byznysovou strategií a s prioritami. Každé téma pak má na starosti jeden konkrétní člověk z každé země. Jsou to lidé z různých úrovní organizace. Ti vytvoří virtuální skupiny přes všech devět trhů. Nejdříve si nasdílí, co dobrého se na různých trzích děje. Během poměrně krátké a intenzivní diskuze si posbíráte, co se děje na různých trzích. Těžko se to popisuje, nic takového jsem dříve nezažila. Jde to přes celou firmu, žije si to víceméně vlastním způsobem, ale je to velmi účinné.Jak pandemie koronaviru ovlivnila tak velkou firmu jako je Home Credit? Vidíte v krizi i něco pozitivního, něco jste se naučili?
Ale určitě. Neřeknu žádné tajemství, pandemie nás velmi nepříjemně zasáhla. Náš byznys model je propojen na prodej spotřebního zboží. Kamenné obchody jsou zavřené a lidé omezili svou spotřebu. To má samozřejmě významný dopad. Na druhou stranu se roky snažíme vytvořit omnichannel včetně online kanálu, ale v minulosti velká část našich prodejů stále přicházela z tradičních distribučních kanálů. Loňský rok nás víceméně urychlil v tom, že jsme přešli co nejvíce k online kanálu. Na některých trzích se k původnímu byznys modelu ani nebudeme vracet, rozhodli jsme se, že půjdeme už jen online. Bez covidu bychom to tak rychle neudělali, to jsou vždycky složitá rozhodnutí.
Museli jsme hodně reorganizovat firmu. Během loňského roku jsme se bohužel museli rozloučit s 50 tisíci lidmi, ze 125 tisíc zaměstnanců jsme na 75 tisíc. Velká část je samozřejmě ne díky pandemii, ale díky digitalizaci a změně obchodního modelu.
Výhodou toho, že fungujeme na tolika trzích, bylo, že jsme se v době pandemie učili od sebe navzájem. Museli jsme velmi rychle zaučit lidi, aby uměli pracovat z domova. Uvedu příklad velkých týmů callcenter, to jsou týmy čítající tisíce kolegů a kolegyň. Jak zajistíte, aby velká část callcenter fungovala dál, když lidé nesmí do kanceláře. Tam jsme řešili ty praktické věci jako to, že velká část těchto lidí neměla například k dispozici notebooky. A nebo je ve chvíli lockdownu neměla s sebou doma. Najednou se řešilo, jak je rychle vybavit a aby tam měli nainstalovány všechny programy, co potřebují pro kontakt se zákazníkem.
Otevřelo to diskuzi o uspořádání firmy. Stejně jako ostatní firmy se po pandemii nebudeme vracet do původního formátu, budeme flexibilnější, více budeme kombinovat práci z kanceláře s prací z domova, nebo z jakékoliv lokace. Dříve jsme to zvažovali jen pro určité pozice. Má to i pozitivní finanční dopady. Určitě nebudeme potřebovat tak velké kancelářské prostory, které jsme museli pronajímat, nebo je vlastníme.
Hrozně nám to pomohlo, když se bavíme o oblasti firemní kultury, pracovat s vnímáním adaptability. Umožnilo nám to se oprostit od všech zažitých věcí, co fungovalo dobře v minulosti, vlastně naučit se přistupovat k věcem tak, že to, co dnes máme takhle, zítra může být úplně jinak. Lidé se dokážou poprat se změnou ve větší rychlosti a jednodušeji než předtím. To vnímáme jako ohromou příležitost.Zaujalo mne, že jsme se museli rozloučit s 50 tisíci zaměstnanci, potýkají se s tím dnes spousty firem. Když se zaměříme na firemní kulturu a inkluzivní offboarding, je něco, co byste mohla sdílet, dát tip, jak si zachovat dobré jméno firmy v případech, kdy se s lidmi musíme loučit?
Myslím si, že hiring, onboarding a exit jsou velmi podobné touchpointy z pohledu, jak se firma k zaměstnanci chová. Dobrý employer brand dělají hlavně stávající zaměstnanci a ti, co odešli. Ti mluví o firmě dobře, pokud ten exit byl dobrý. My tyto momenty vnímáme jako velmi klíčové. Přestože jsme velká firma a máme všechny možné nástroje a aplikace, přes které komunikujeme, tak se snažíme přistupovat k lidem individuálně. Myslím si, že to právě dělá ten rozdíl. Důležité jsou empatie a respekt a přistupovat k tomu tak, že to co dnes řeším na straně zaměstnavatele já, tak se mnou může řešit někdo zítra jako se zaměstnancem. Musím říci, že to bylo motto, které jsme našim lídrům a celé HR komunitě neustále připomínali. V Asii je to často osobnější než například Evropě. Pro lidi tam práce znamená druhou rodinu. Nadstandardní vztahy a přístup je jim vlastní, nemusíte jim to vysvětlovat. Reorganizace se mohla udělat s lidskou tváří, a je to něco, co je pro nás hodně důležité.
Onboarding máme hodně dobře propracovaný, pro mě to byla po nástupu jedna z priorit. Vždy říkám, že hiring a onboarding jsou první okna do firmy a každý nový člověk si přes tyto přístupy dělá o firmě obrázek. Máme to hodně promyšlené, hezké. A lidé, kteří si tím projdou, oceňují právě ten lidský a individální přístup, a péči o ně.
Brzy se těšte na pokračování rozhovoru s paní Mrázovou, kde se nám svěřila s tím, jak se jí žilo v Nizozemsku. Jak ji tamní společnost přijala, ale také poznala, jaké to je nedodržovat místní pravidla. V čem se česká a nizozemská společnost liší a v čem jsou si podobné?
O diverzitě a inkluzi s Renatou Mrázovou z Home Creditu
2021-02-01 23:12
OPIM blog
